文／許婉琪（中小企業聯合輔導基金會總經理）
新冠肺炎席捲世界，短短三個月衝擊全球市場經濟。在對抗病毒這條戰線上，全體民眾始終堅守陣地，未讓疫情持續擴散。
但疾病威脅的巨大陰影，已悄悄從第一線的運輸、觀光業，逐步蔓延至餐飲、零售、百貨等內需型產業。非民生必須的休閒娛樂產業，來客數出現跳水式腰斬，各項成本卻仍要繼續支出。
部分企業等待救援，政府也承諾力挺企業，正面迎戰。
根據摩根大通針對美國 60 萬家中小企業進行營運現金調查指出，企業持有現金流的中位數落在 27 天，前段的 25% 可以支撐 61 天，而後段的 25% 企業，手上的現金僅能支撐 13 天。
以產業別來說，餐飲零售業僅能支撐 13～19 天，傳統製造業 28 天，中小型科技製造業 32 天，房地產最高可達 47 天。
在數據的信效度不變的假設前提下，這波瘟疫來襲對中小企業而言，無疑是一場空前的挑戰，雖然台灣沒有類似的調查數據，但從瘟疫爆發後，整體消費意願下降，也傳出陸續有老字號餐廳面臨窘境情況來看，現金流不足以支撐正常運營，是重要關鍵問題。
究竟企業該處理現金流問題，才能度過系統性風險，不至於被擊沉？管控現金流的模型，大致上可以區分為開源與節流兩部分：
一、開源：先盤點公司資產與帳款，若有應收帳款，則盡快回收。
其次，調整營運模式與營運時間；洽談減免房租、物流等成本支出。
或是到市場上尋找募資、融資或貸款機會，找主要往來銀行洽談借款或展延貸款支付；
市場上還有購買需求、公司的庫存商品或閒置資產，周轉較快的商品或服務不妨搭配促銷活動，提高現金轉換的能力，雖說減損毛利，但也減少庫存與成本支出。
二、節流：徹底檢討公司營運支出，刪減不必要的支出，暫時縮小或刪減無法確定可立即創造現金流的業務，暫停新品開發與製造。
關於金流，除了應急，撐過眼下難關，主事者還應該思考：「如何防範下一次的系統性風險？」
根據《經濟學人》調查顯示，許多跨國大企業手上大多握有充足的現金準備，例如微軟有 1,340 億美元、蘋果 2,070 億美元、Alphabet 也有 1,200 億美元，
雖然有專家對這些大企業滿手現金頗不以為然，不過，當系統性風險一來，這卻是活命與否的關鍵！
台積電創辦人張忠謀說，這場瘟疫好比他年輕時遭遇的戰爭，將會徹底改變我們的生活型態。
瘟疫過後，不只企業、個人，對於金流的準備、消費支出的觀念可能會出現巨大變化。
因此，多留些現金資產在手邊，做好資金的配置，才是長久發展的關鍵思維。
（作者是中小企業聯合輔導基金會總經理）