文／許婉琪（中小企業聯合輔導基金會總經理）
我們面對的是一個複雜且多變的世界，沒有一種競爭力是永恆的，沒有一種商業模式是長存的，往往戰勝了對手，卻輸給了時代。
NOKIA 如此，柯達亦然，曾經無可撼動稱霸全球的夏普、索尼、東芝，近年來發展每下愈況。歸咎其原因，多半不是外部環境衝擊，而是內部創新反挫使然，缺少了大企業應有的戰略布局。
英國當代管理思想家查爾斯．韓第曾說，組織應利用既有事業的專長與資源，另闢蹊徑，布局「第二曲線」，以創造新的成長動能。大企業想要想基業長青，創新布局，已是大趨勢裡無法迴避的一門關鍵課題。
即便所有企業都知道該發展新創的必要，能夠落實或翻轉成功的卻很少。《穀倉效應》一書認為：最大的阻礙往往來自內部的「穀倉」（部門）之間的溝通不良，科層化的封閉型型組織，或許擅長垂直整合，卻不善常橫向溝通，穀倉彼此各自築起高牆，資訊流通與彙整不易，加上人事方面的較勁，都讓大企業內部創新一事，變得障礙重重。
這個思考誤區，換個角度來說──大企業搞創新，需要什麼都自己來嗎？透過投資或換股，整合具有共同願景目標的新創公司，為自己的願景目標效命，不也是一種好方法嗎？
未來將是一個從極權趨向包容、由垂直走向水平，產業界線愈來愈模糊的世界。
日本作家池井戶潤創作《下町火箭》裡，帝國重工向佃製造所採購門閥發動機閥門，大財閥與中小企業的合作，毋寧就是最佳典範。
好比說，信義房屋未必需要自己投資信義居家平台，不用自己親自介入房屋相關的服務，大可以將同樣的資金，投資潔客幫或坊間其他居家清潔服務公司。
又如台灣大車隊，未必需要自己砸錢建構代駕系統，也可以選擇直接投資台灣代駕，不但效益更高，而且更具成本競爭優勢！
放眼未來，大企業或可採取「開放式組織」的型態維運，只要專注在自己的核心專長，周邊的延伸性或創新性服務，可以選擇投資新創公司，或以合資／換股中小企業的方式插旗，借力使力，也是擴張市占率與收益率，發展第二曲線的好方法。
況且，放手讓新創去拚，也是一種分散創新風險的好方法。大企業中的人事問題盤根錯節，新事業體無論成功或失敗，對組織的既有運作秩序都會產生衝擊，卻未必都是好事。
舉其例者，騰訊知道自己不擅長電商業務，不勉強自己砸大錢開拓，而是選擇投資拼多多，讓有潛力的新創公司成為自己拓張的事業版圖幫手。
而歐美大企業，如嬌生、輝瑞等，很早就開始以戰略投資基金的方式，成立聯合實驗室，利用企業外部人才與技術，務求提升企業研發效率，規避創新失敗可能造成的組織衝擊。
由大企業提供資金，讓沒有包袱負擔、靈活度更高的新創或中小企業去拼，合力擴展商品／服務的市場，一起把餅做大。這對於整體市場、大企業與新創公司，都將是一舉三贏的盤局！
（作者是中小企業聯合輔導基金會總經理）